企业文化创建的过程，一般可分为六个阶段，即：调查分析阶段、设计规划阶段、论证实验阶段、传播执行阶段、评估调整阶段、巩固发展阶段。
       这六个阶段不是截然分开的，它们之间存在着前后继承的关系，前一阶段是后一阶段的前提，后一阶段是前一阶段的继续。每一阶段的工作并不独立存在，它可能与其他阶段的工作交叉进行，也可能在空间上并存。同时，在这些阶段都存在着信息反馈，根据反馈信息不断地修正自己，使整个企业文化创立工作处在良性循环之中。
       1、调查分析阶段
       企业文化的调查研究同其他社会调查不同，它是以企业发展、企业生产经营为中心，对企业文化建设的相关因素进行考察，为创立企业文化提供参考信息和决策依据。
       （1）调查分析应遵循的原则
       第一，客观性。企业文化调查分析是建立在事实的基础之上，不能以主观臆想代替事实，有悖于此得出的结论毫无价值可言。
       第二，全面性。企业员工是企业文化的创造者和被作用者。因此，我们在进行调查分析时，要反映出全体企业员工的意志、愿望和要求，不能以偏盖全。
       第三，时效性。任何调查分析都是针对某一时期、某一阶段情况的了解和结论。调查分析的结果是静态的，而调查分析对象却是动态的。因此时效性决定了调查分析结论的价值大小。
       （2）调查分析的内容
       第一、企业文化发展史的调查分析。每个企业都有自己的企业文化发展史。企业在创立企业文化时，实质上都在自觉或不自觉地受到过去已有的企业文化的影响，新文化是在旧文化的基础上发展起来的。因此，创立企业文化需要总结过去，继往开来。通过调查分析，清理出值得发扬的文化财富，并以此作为创立企业文化时的参照物。
       第二，企业文化发展的内在机制的调查分析。这部分调查分析可以分成“硬件”部分和“软件”部分。“硬件”部分是企业文化生成和发展的客观环境。包括：企业的生产方式；企业生产工艺流程；产品性能、质量以及用户评价、市场占有率；企业规模、生活环境等因素。“软件”部分是企业文化生成、发展的主观环境，它是企业文化最能表现出力量所在的部分，扬，企业的基本素质状况、企业成员的满意程度、企业的组织方式、企业风格、文化媒介、企业发展战略。
       第三、企业员工的素质分析。可以将企业人群体分成三个部分进行调查分析。
       企业最高层领导素质分析。企业领导者是企业文化的倡导者，他们素质高低直接确定企业文化在什么样的起点上进行。除了政治领导经验和政策水平外，企业领导者的素质还包括竞争意识、创新精神、民主意识、用人之道、工作效率及成绩、预见能力、个人魅力与威信、文化水平、专业知识、组织管理能力等。
       企业中层干部素质分析。中层干部是企业中将上层意志转变为下层行为的中介者。他们的素质将影响创立企业文化能否顺利进行。他们的素质包括组织管理能力、协调能力、民主意识、工作效率及成绩。也要考察其政治方面的素质。
       企业员工素质分析。企业员工是企业文化的直接创造者，他们的素质是企业文化程度的决定因素。员工素质主要包括：政治态度、年龄、文化、技术水平、工作态度、能力和成绩、思维观念、举、爱好等。
       第四，企业文化发展环境分析。大致分如下三类：
       国家政治文化。国家的政策、法规、条例等等都在影响企业的文化。它确立企业文化的发展方向。
       传统文化。传统文化包括我国古代文化思想体系、其他企业的传统文化、本企业的传统文化。后者是企业文化体系中早已存在的内部文化。
       外来文化。外来文化不仅仅是指外国企业文化。还包括本国其他企业现有的企业文化。外来文化为企业文化建立了一个参考系。
       第五，企业价值观的调查分析。价值观是企业文化中最难确定的部分，其稳定性最大，影响力最大。因此确立企业价值是企业文化建设的重要任务。调查分析企业价值观主要从三个方面着手：①价值观的基本内涵；②群体是否认同；③核心地位如何。
       第六，企业文化发展战略调查分析。结合企业经营发展战略，对企业文化未来发展可能产生的影响进行战略性分析。
       2、规划设计阶段
       总体规划是企业文化的倡导者根据企业文化现实和未来发展设想，在调查分析的基础上制定的发展方案。
       （1）创立企业文化总体规划的原则
       第一、全面与重点相结合。
       第二、尊重客观事实。总体规划要向全体员工公开，让他们根据实际情况提出合理化建议。
       第三、独创性与连续性相统一。企业文化的力量体现在创新性上。盲目模仿其他企业的文化模式，结果只能是失去文化自我，失去创立企业文化的意义。
       第四、计划性与灵活性统一。
       （2）总体规划的基本内容
       提出创立企业文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出未来文化发展的走向。给本企业文化定位。
       提出高品位的文化价值观。科学、简炼、明确地让所有员工都正确理解建设企业文化对他们的要求。
       依据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业科学、文化信念等精神文化目标。
       结合企业经营战略目标，明确物质文化将要达到的指标。提出有针对性、指导性的物质文化措施。
       提出切实可行的行为文化方案。强调员工的文化自觉性和自我约束力，依据企业人的素质来确定强化或淡化制度与规定的制约机制。
       对企业原有文化给予客观公正的评价，并提出需要继承和发扬的文化传统。
       3、论证实验阶段
       总体规划制定之后需要进行论证，并在审慎选择的范围内进行试验，从经验和实践两方面充分论证总体规划的可行性，通过论证与实验寻找创立企业文化的突破口，以较小的代价获得理想的收益。
       （1）论证实验阶段应遵循的原则
       群众路线。大多数员工来自企业基层，他们的宝贵经验以及正确的意见是文化倡导者可能缺少的东西。
       宽容包涵。来自企业员工的意见，会有支持的、也有反对的。对待反对意见要大度宽容，不能一概否定。
       民主与集中相结合。对来自基层的意见，不加分析不作判断，只能使企业文化工作在原地踏步。
       坚持科学方法。使用什么样的论证方式，如何判断反馈信息的价值所在，怎样选择实验区域等问题都需要有科学的指导，采取科学的方法。离开科学性，创立企业文化就难以成功。
       （2）论证实验阶段的工作内容
       选择传播宣传工具，将总体规划渗到企业基层，让文化假设接受检验；
       通过座谈会、抽样问卷调查、个别谈话、提合理化建设等形式搜集反馈信息；
       确定实验区域，进行实地调查，记录数据和材料；
       集中所有信息进行科学分析，总结出文化“闪光点”；
       修正总体规划中不符合实际的部分；
       将修正后的总体规划进行再一次的论证实验，直到被大多数员工认可为止。
       4、传播执行阶段
       传播执行是在总体规划经过论证实验被大多数员工认可以后，将文化计划变成文化现实的过程。这一时期是最为复杂、最为多变的时期，也是最为漫长的时期。
       （1）传播执行阶段的特点
       传播执行是一个动态性过程。无论多么周密细致的计划，即使经过论证和实验，在传播执行时都可能与实际情况存在差异。同时，文化环境和文化现实又随着时间的推移不断运动和变化。因此，传播执行过程中，调整和修正是不可避免的正常现象。
传播执行过程中的创造性。传播执行在将总体规划付之于现实时，需要员工充分发挥积极性、 主动性和创造，这种再创造的能量大小反映出企业文化的活跃程度的高低。
       传播执行具有广泛的影响性。传播执行期影响整个企业，不管企业员工在哪个部门，都将受到文化的涉及。同时，在传播执行期，企业文化可以通过大众传播媒介对社会产生影响，成为影响社会文化的力量。
       （2）传播执行的工作内容
       利用企业全部的传播媒介，策划宣传攻势，将总体规划信息传播到每一个员工。不能存在信息盲区，不能让一个员工游离于影响之外。
       及时收集反馈信息，加以整理，将有价值的信息迅速加工，重新传播执行。
       通过多种方式多种渠道，统一员工对总体规划的理解和认识。如举办辩论、团体讨论等。
       建立企业文化的倡导者和企业文化执行者之间的信息通道，让信息双向交流沟通。
       成立企业部门与部门之间进行协调的组织机构，解决执行过程中可能产生的冲突和矛盾。
       要扶正祛邪，引导支持企业文化计划和执行的舆论和行为，形成良好的企业风尚，反对否定企业主流文化的舆论和行为。
       5、评估调整阶段
       企业文化的评估调整，就是根据文化特点、总体规划要求以及客观执行状况，对总体规划、传播执行效果等方面进行衡量、检查、评估和估计，判断其优劣，调整目标偏差，避开负效应，保证正效应，使企业文化建设工作向健康、稳定、正确的方向发展。
       评估调整的内容：
       第一、评估的内容。设立评估的目标，建立理想化的参照系。评估需要比较，因此，设立可供比较的模式是必要的。模式可以是真实存在的，比如说某一部分的文化建设参照先进企业的相应部门；另一部分参照另一企业的相应部分，将许多家企业的优秀文化部分综合起来建立文化现实的模式，与本企业比较，进行评估。模式也可以是假想的。建立理想化、但并不真正存在的模式，可以使企业文化有更高的起点，更高雅的品位。但是假想的模式不能过于抽象，以免造成不能具体地向员工展示及理想与现实相悖、差距过大等问题。评估工作主要是由企业文化的倡导者及其助手们来做。
       第二、调整的内容。比较规划与现实的差异，确定调整的对象，即要确定应是调整文化规划以适应文化现实，还是调整文化行为以适应文化计划。调整是通过建设企业文化的行为来实现的。有必要建立激励机制来保证调整工作。为保证调整的顺利进行，需要制定出细致规定。这些规定是总体规划的具体化，与文化现实更加接近。在创立企业文化之初，企业人的素质还有赖于提高，寄希望于企业人自我约束是不现实的。制定细则条例是调整工作的重要内容之一。
       6、巩固发展阶段
       巩固发展就是在初步建立的企业文化的基础上，稳定已取得的工作成绩，进一步突出文化个性，发挥企业文化的效能，以靠新的企业文化为动力推动企业各项工作。
       巩固发展的内容：（1）进行文化清理。肯定已取得的文化成果，改正存在的问题，进行文化反省；（2）制定文化发展的第二步计划。这一阶段，是新文化的新起点，原有的计划可能要进行大幅度修正，因此，需要制定出新的发展计划；（3）在巩固现有文化的基础上，寻找新文化发展的“突破口”，确定发展重点。不能无目标地全面铺开，否则，精力上顾不过来，效果不会好；（4）文化的倡导者们加入到巩固发展的工作中来，以保持文化的一致性和连续性。