我们把6S基本行为规范做为建塑员工的载体，全面实施“三工动态转换”管理，带动了企业整体素质的大提升。
一、深化认识，逐步深入，实现升华
为了提高对“三工转换”管理的认识和理解，使各级领导干部对“三工转换”管理的认识得到迅速提升，我们组织中层干部分两批赴海尔、青啤等企业，进行实地考察和参观学习，通过学习和交流，开阔了眼界，明确了方向，坚定了信心。我们通过采取理论学习日、专题培训等形式，组织中层领导干部观看企业文化辅导讲座光盘，使广大干部充分认识到，“三工转换”管理是激励员工不断努力、开拓创新，保持良好工作热情的最佳方法，是对传统管理模式的一次深刻变革。
二、制定标准，建章立制，奠定基础
为保证 “三工转换”管理工作的有效运行，扎实推进，厂成立了“三工转换”考评领导组，明确了责任，结合本厂实际，出台了《关于在全厂实行“三工并存、动态转换”管理的通知》，要求全厂所有的岗位、工种都要建立具体、量化可考核的精细标准，把“三工转换”激励约束机制落实到每一道工序、每一个岗位、每一名员工身上，形成有效的激励约束机制。
三、规范操作，严格考核，务求实效
“三工转换”要真正推行下去，关键在于严格、准确、规范的考核和运作。我们将“三工转换”根据员工月度绩效考核成绩排序，按考评结果划分为优秀员工、合格员工、试用员工三种,根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。
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