近年来，同煤集团在建设以“五化、三个基地、三个能力”为标志的特大型煤电化能源集团上，迈出了实质性的步伐，实现了建成跨地区、跨行业、跨所有制的特大型企业目标。亿吨产销能力的大集团，以其规模实力，在世界煤炭强企之林占据了一定地位；煤炭、电力、煤化工、冶金、煤机制造等五大产业的蓬勃发展，使集团公司在建设新型工业化企业、综合能源大集团的道路上，实现了新的跨越。在建设大集团的同时，集团公司新的领导班子适时提出了“做强同煤、造福员工”的新思路，正引领我们走上了做强同煤的新征程。
       企业做大做强是企业成长过程中量与质的辨证统一。大而不强，难抵风险；强而不大，没有发展。大集团的组建无论是在市场占有率、掌控度，还是在品牌效应以及国家政策的引领上都有比较优势。同时也带来了负债率高、利润空间小、竞争力弱、市场风险大等问题。所以，只有将企业规模的扩大和企业素质的提高同步运筹，企业发展才可以持续强劲势头；只有在外延与内涵上都实现了“强”，才可以称得上是真正的做大做强，才能持久地造福员工。
       在市场经济中，追求利润最大化是企业的主要目标，企业的赢利能力是衡量企业在市场表现的唯一标准。同时，我们国有企业承担的社会责任，也要有一定的赢利能力去实现。如何把企业做强，在市场经济的竞争中立于不败之地？那就是，必须大力提升企业的核心竞争力，就是要以企业核心价值观为主导，提高资源开发利用效益，培养企业核心技术，创新企业管理机制，提升企业文化力。同煤集团党政提出的“做强同煤、造福员工”的目标，为我们确立方向。实现这一目标，是人心所盼，同时也是一个需要为之奋斗的过程，是一个艰苦创业的过程；需要思想的大解放，创新的大发动，改革再深化；就是要在总体规划下，实现大集团运筹，市场化运作，精细化管理，高效益发展。
       一、以“做强同煤、造福员工”的宏伟目标，引领广大员工的思想和行动
       在同煤集团公司二届一次职代会上，董事长、党委书记刘随生全面阐述了“做强同煤、造福员工”的深刻内涵，概括为“八强六福”，符合企业发展具体实际，也表达了全体员工的美好心愿。但是，美好心愿的实现不是等来的，不能坐享其成，需要把全公司员工动员起来，组织起来，为目标的实现去努力奋斗。要通过大宣传、大造势，形成大氛围，使广大员工全面理解“做强同煤、造福员工”的深刻内涵，把这一关系企业发展、员工切身利益的事业，变为全体员工的责任和自觉行动。要让广大干部员工明白，“做强同煤、造福员工”的目标要经过改革和不断创新来实现。“大集团运筹”，涉及体制机制改革，必然触及企业几十年计划经济积累的矛盾和弊端；“市场化运作”必然触及一些单位和个人的利益；“精细化管理”也必然要触动到每一个人以及几十年形成的习惯。因此，大家既要有对改革创新的美好期盼，更要有改革阵痛的思想准备、甚至牺牲局部利益和个人利益的思想准备。要大力倡导艰苦奋斗、勇于奉献的精神和作风，大力倡导和树立大局观念、改革观念和创新观念，为“做强同煤、造福员工”奠定坚实的思想基础。
       二、“做强同煤、造福员工”，市场化运作势在必行
       进一步深化改革，着力推进体制创新和机制创新，消除不利于企业发展的体制性障碍，增强企业的内在动力，是实现做强的关键。
       一是尽快构建起母子公司体制，建立完善法人治理结构。力求做到横到边、纵到底、上下协调一致，建立科学、规范、运转协调、有效制衡的运行机构。同时要进一步完善市场要素，明确市场主体，为市场化运作奠定组织基础。
       二是以资产为纽带，实施专业化重组。要在资产整合的基础上，将资产、人员等生产要素按专业划分，组成专业化公司，实行专业化管理，为市场化运作理顺管理关系。
       三是建立内部价格体系和市场机制。市场化管理的实质就是模拟市场，充分发挥价格杠杆和市场调节的作用，将市场经济的竞争机制引入到企业内部。通过划小核算单位，健全内部市场和系统完善的价格体系，使各单位之间的行政隶属关系变为市场主体之间的经济交易关系，从而达到“人人精打细算、个个当家理财”的效果，以实现成本的降低、利润的最大化。如，神华、兖矿企业都充分利用了这一有效的经济管理手段，创造了较好的经济效益。
       三、“做强同煤，造福员工”，必须大力实施精细化管理，实现文化强企
       企业发展靠文化，文化实质在管理，管理核心在精细。目前，以精细化管理为主线的企业文化建设，已在同煤集团蓬勃兴起。实践证明，精细化管理为安全生产提供了有力保证，是提高员工素质的可行手段，也是提高企业管理水平、提升管理档次的有效途径。加强企业文化建设的关键在领导，根本在制度，成败在考核。因此，我们要在企业文化的执行力上下功夫，实现由点到面、由表象到本质的转化。通过建立以工资分配政策为保证的考核体系，推动企业精细化人性化管理跃上新水平。（同煤集团大斗沟矿党委书记 杨建明）